La trésorerie constitue le nerf de la guerre pour toute entreprise, quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité. Une gestion rigoureuse des flux financiers permet non seulement d’assurer la pérennité de votre structure, mais également de saisir les opportunités de croissance au moment opportun. En 2025, dans un contexte économique marqué par l’inflation persistante et la volatilité des marchés, la capacité à suivre précisément vos encaissements et décaissements devient un avantage compétitif majeur. Les entreprises qui excellent dans ce domaine peuvent anticiper leurs besoins de financement, négocier de meilleures conditions avec leurs partenaires et investir sereinement dans leur développement. Pourtant, nombreuses sont les organisations qui peinent encore à structurer leur pilotage de trésorerie, se contentant d’un suivi mensuel alors que la réactivité exige désormais une vision quasi quotidienne des mouvements de cash.
Tableaux de flux de trésorerie : méthodes directe et indirecte
Le tableau de flux de trésorerie représente l’un des trois états financiers fondamentaux avec le bilan et le compte de résultat. Contrairement à ces derniers qui reposent sur le principe de comptabilité d’engagement, ce document se concentre exclusivement sur les mouvements réels de liquidités. Deux approches méthodologiques permettent de construire cet outil stratégique, chacune offrant des perspectives différentes sur la santé financière de votre organisation. La compréhension de ces méthodes vous permet de choisir celle qui correspond le mieux à vos besoins de pilotage et aux attentes de vos parties prenantes.
Construction du cash flow statement selon les normes IAS 7
La norme internationale IAS 7 structure le tableau de flux de trésorerie autour de trois catégories distinctes : les activités opérationnelles, d’investissement et de financement. Cette segmentation permet d’identifier précisément l’origine de la génération ou de la consommation de cash dans votre entreprise. Les flux opérationnels reflètent votre capacité à générer des liquidités à partir de votre cœur de métier, tandis que les flux d’investissement révèlent vos choix stratégiques en matière d’allocation de capital. Les flux de financement, quant à eux, illustrent vos décisions concernant la structure financière de l’entreprise. Cette classification standardisée facilite grandement les comparaisons sectorielles et l’analyse de performance dans le temps.
Méthode directe : tracking des encaissements et décaissements réels
La méthode directe consiste à recenser exhaustivement tous les mouvements de trésorerie par catégorie : encaissements clients, paiements fournisseurs, salaires versés, impôts réglés, et autres flux monétaires. Cette approche offre une transparence maximale sur la réalité des flux financiers et permet d’identifier rapidement les postes qui consomment ou génèrent le plus de liquidités. Bien que recommandée par l’IAS 7 pour sa clarté, elle demeure peu utilisée en pratique car elle nécessite un système d’information capable de tracer précisément chaque transaction de trésorerie. Les entreprises qui l’adoptent bénéficient néanmoins d’une vision opérationnelle particulièrement pertinente pour le pilotage quotidien de leurs flux.
Méthode indirecte : retraitement du résultat net comptable
Plus répandue dans la pratique, la méthode indirecte part du résultat net comptable et procède à une série de retraitements pour éliminer les éléments non monétaires. Vous commencez par ajouter
toutes les charges sans impact sur la trésorerie, comme les dotations aux amortissements et provisions, ainsi que les produits non encaissés. Vous ajustez ensuite ce résultat des variations du besoin en fonds de roulement (stocks, créances clients, dettes fournisseurs) afin de reconstituer le flux de trésorerie généré par l’activité. Cette méthode a l’avantage de partir d’un indicateur bien connu des dirigeants, le résultat net, et de montrer pas à pas comment celui-ci se transforme en cash réel. Elle est particulièrement adaptée aux entreprises disposant déjà d’états financiers structurés et d’un reporting consolidé.
Réconciliation entre résultat d’exploitation et flux opérationnels
La réconciliation entre résultat d’exploitation et flux de trésorerie opérationnels est un passage clé pour comprendre pourquoi une entreprise rentable peut malgré tout connaître des tensions de trésorerie. Concrètement, vous partez de votre résultat d’exploitation (EBIT) et neutralisez tous les éléments comptables qui ne donnent pas lieu à un mouvement de cash : amortissements, provisions, reprises, écarts de conversion, etc. Vous intégrez ensuite les variations de BFR liées à l’activité, qui reflètent les décalages entre facturation et encaissement, ou entre engagements et paiements effectifs.
Cette étape met souvent en lumière des effets de ciseaux entre le compte de résultat et les flux de trésorerie : hausse du chiffre d’affaires mais allongement des délais de paiement, augmentation des marges mais inflation des stocks, par exemple. En réconciliant systématiquement ces deux visions, vous identifiez les leviers concrets sur lesquels agir pour transformer un bon résultat comptable en véritable génération de cash. À terme, cette discipline renforce la crédibilité de vos prévisions de trésorerie et facilite le dialogue avec vos partenaires financiers, qui accordent une importance croissante à la qualité du cash-flow opérationnel.
KPI et ratios de performance de trésorerie
Suivre un tableau de flux de trésorerie ne suffit pas : pour piloter efficacement vos liquidités, vous devez également vous appuyer sur des indicateurs clés de performance (KPI) dédiés. Ces ratios de trésorerie traduisent en données chiffrées la vitesse de circulation du cash dans votre entreprise, la qualité de votre recouvrement ou encore votre capacité d’autofinancement. En les intégrant à votre reporting financier, vous passez d’une logique de simple constat à une véritable démarche de pilotage continu des flux.
Cash conversion cycle : optimisation du BFR
Le Cash Conversion Cycle (CCC), ou cycle de conversion de trésorerie, mesure le temps nécessaire pour transformer un euro investi dans le cycle d’exploitation en cash encaissé. Il se calcule en additionnant le délai moyen de rotation des stocks (DIO) et le délai moyen de paiement clients (DSO), puis en soustrayant le délai moyen de paiement fournisseurs (DPO). Plus ce cycle est court, plus votre besoin en fonds de roulement est réduit, et plus votre trésorerie est préservée.
En pratique, l’optimisation du CCC consiste à travailler sur ces trois composantes : réduire les niveaux de stock sans dégrader le service client, accélérer l’encaissement des créances, et négocier des délais fournisseurs plus longs sans détériorer la relation commerciale. Vous pouvez par exemple mettre en place des approvisionnements en flux tendu, proposer des remises pour paiement anticipé à certains clients, ou centraliser les négociations fournisseurs au niveau groupe. Suivre l’évolution de votre Cash Conversion Cycle mois après mois vous permet de mesurer l’impact concret de ces actions sur votre trésorerie disponible.
Days sales outstanding (DSO) et délai de paiement clients
Le Days Sales Outstanding (DSO) mesure le nombre moyen de jours nécessaires pour encaisser vos ventes une fois facturées. Il se calcule en divisant le montant des créances clients par le chiffre d’affaires TTC, puis en multipliant le résultat par 365 jours. Un DSO élevé signale un allongement des délais de paiement, une augmentation des retards ou un affaiblissement de vos processus de recouvrement. À l’inverse, un DSO maîtrisé reflète une politique de crédit rigoureuse et une trésorerie plus prévisible.
Pour améliorer ce KPI, vous pouvez agir sur plusieurs leviers : clarifier vos conditions générales de vente, facturer plus rapidement, diversifier les moyens de paiement proposés (virement instantané, prélèvement SEPA, lien de paiement), ou automatiser les relances grâce à un outil spécialisé. Pourquoi ne pas définir, par exemple, un objectif de réduction de 5 jours de DSO sur l’année et suivre mensuellement vos progrès ? Chaque jour gagné représente un volume significatif de cash libéré, en particulier pour les entreprises à fort volume de facturation B2B.
Free cash flow et capacité d’autofinancement
Le Free Cash Flow (FCF), ou flux de trésorerie disponible, correspond à la trésorerie générée par l’activité après prise en compte des investissements nécessaires au maintien et au développement de l’outil de production. Il se calcule généralement à partir du cash-flow opérationnel, auquel on soustrait les investissements nets (Capex). Ce KPI répond à une question simple : « Combien de cash reste-t-il vraiment à l’entreprise une fois ses besoins courants couverts ? ».
Un FCF durablement positif traduit une forte capacité d’autofinancement et une marge de manœuvre importante pour rembourser la dette, distribuer des dividendes ou financer de nouveaux projets sans recourir systématiquement à l’endettement. À l’inverse, un FCF négatif ne signifie pas toujours une fragilité : dans une phase de forte croissance, il peut traduire des investissements volontaires pour gagner des parts de marché. L’essentiel est alors de s’assurer que ces investissements génèreront à terme des flux de trésorerie suffisants. Intégrer le suivi du FCF à votre pilotage vous aide à arbitrer entre croissance, désendettement et rémunération des actionnaires.
Taux de rotation du fonds de roulement net
Le taux de rotation du fonds de roulement net mesure l’efficacité avec laquelle votre entreprise utilise ses ressources longues (capitaux propres et dettes à long terme) pour financer son cycle d’exploitation. Il se calcule en divisant votre chiffre d’affaires par le montant du fonds de roulement net global (FRNG). Plus ce ratio est élevé, plus votre entreprise parvient à générer de ventes avec un volume limité de capitaux immobilisés dans le cycle.
Ce KPI est particulièrement utile pour comparer des entités au sein d’un même groupe ou pour se positionner par rapport à des concurrents d’un même secteur. Un taux de rotation faible peut révéler un surdimensionnement des stocks, un niveau de créances anormalement élevé ou, à l’inverse, un sous-financement structurel du BFR. En travaillant sur ces composantes, vous améliorez simultanément votre rentabilité et votre trésorerie. Là encore, l’objectif n’est pas de viser un ratio théorique, mais de trouver le bon équilibre entre sécurité opérationnelle et optimisation du cash.
Outils digitaux pour le pilotage des flux financiers
La digitalisation a profondément transformé la gestion de trésorerie d’entreprise au cours des dernières années. Là où, autrefois, les tableaux Excel manuels dominaient, les directions financières disposent désormais d’un écosystème riche en solutions spécialisées. Ces outils de cash management permettent d’automatiser la collecte des données, de fiabiliser les prévisions et de piloter les flux de trésorerie en temps réel. Encore faut-il choisir les bons briques et les intégrer efficacement à votre système d’information.
Solutions ERP : SAP, oracle NetSuite et microsoft dynamics 365
Les ERP de nouvelle génération, comme SAP S/4HANA, Oracle NetSuite ou Microsoft Dynamics 365, intègrent des modules financiers de plus en plus complets, capables de couvrir l’ensemble du cycle de trésorerie : facturation, comptabilité clients et fournisseurs, gestion bancaire, suivi des immobilisations. Leur principal atout réside dans la centralisation de la donnée : toutes les informations relatives aux flux de trésorerie sont issues d’une base commune, ce qui réduit le risque d’incohérence entre les différents reportings.
En couplant ces ERP à des connecteurs bancaires sécurisés, vous obtenez une vision quasi temps réel de vos soldes de trésorerie, de vos échéances à venir et de vos encours clients. Vous pouvez, par exemple, configurer des alertes automatiques en cas de dépassement de seuil de trésorerie ou de retard de paiement important. Pour les groupes multi-filiales, ces plateformes facilitent également la consolidation des flux et la mise en place de politiques homogènes de gestion du BFR. La clé du succès ? Paramétrer finement l’ERP en fonction de vos processus métiers, plutôt que de calquer vos pratiques sur le standard par défaut.
Logiciels de cash management : kyriba, cashforce et sage treasury
Au-delà des ERP, des solutions spécialisées comme Kyriba, Cashforce ou Sage Treasury se sont imposées comme des références pour les directions de trésorerie. Ces logiciels de cash management ajoutent une couche d’analyse et de prévision avancée par-dessus vos systèmes comptables et bancaires existants. Ils agrègent automatiquement les relevés bancaires, les prévisions d’encaissement et les échéanciers fournisseurs pour produire une vision consolidée de votre trésorerie à court et moyen terme.
Ces plateformes intègrent souvent des fonctionnalités de simulation sophistiquées : impact d’une variation de taux de change, effet d’un retard client majeur, ou conséquence d’un investissement non prévu, par exemple. Vous pouvez également optimiser vos excédents de liquidité en arbitrant entre différents placements de trésorerie, ou piloter l’utilisation de vos lignes de crédit court terme. L’enjeu, pour vous, est de dimensionner la solution à vos besoins : inutile de déployer un outil très complexe si un module de base couvrant 80 % de vos cas vous permet déjà de sécuriser vos flux au quotidien.
Dashboards temps réel via power BI et tableau
Pour transformer la masse de données financières en véritable outil d’aide à la décision, les solutions de business intelligence comme Power BI ou Tableau sont devenues incontournables. En connectant ces outils à vos ERP, logiciels comptables et plateformes bancaires, vous construisez des tableaux de bord de trésorerie dynamiques, mis à jour automatiquement. En un coup d’œil, vous visualisez votre position de cash consolidée, l’évolution de votre DSO, ou encore les prévisions de trésorerie sur les prochaines semaines.
Ces dashboards permettent également de diffuser une culture du cash au sein de l’organisation. Pourquoi ne pas mettre à disposition des responsables commerciaux un indicateur de retard de paiement par portefeuille client, ou partager avec les équipes achats un suivi des délais fournisseurs négociés ? En rendant ces informations accessibles et pédagogiques, vous transformez la gestion de trésorerie en enjeu collectif, plutôt que de la cantonner à la seule direction financière. La visualisation des données devient alors un puissant levier de changement de comportement.
Automatisation bancaire avec SEPA et flux swift MT940
L’automatisation des échanges bancaires constitue un autre pilier du pilotage moderne des flux de trésorerie. Les formats normalisés comme SEPA pour les virements et prélèvements en zone euro, ou les fichiers Swift MT940 pour les relevés de compte internationaux, permettent d’intégrer automatiquement les mouvements bancaires dans vos systèmes. Vous réduisez ainsi drastiquement les saisies manuelles, sources d’erreurs et de retards dans la mise à jour de vos positions de cash.
En pratique, vous pouvez paramétrer des remises de virements fournisseurs groupées, planifier des prélèvements automatiques sur vos clients récurrents ou centraliser la remontée quotidienne des soldes de tous vos comptes bancaires. Couplée à des règles de rapprochement automatique, cette automatisation vous offre une vision de votre trésorerie quasi en temps réel, indispensable pour prendre des décisions rapides : investissement opportun, remboursement anticipé d’un crédit, ou négociation de nouvelles lignes. À terme, votre direction financière gagne un temps précieux, qu’elle peut consacrer à l’analyse et à la stratégie plutôt qu’à la saisie.
Prévisions de trésorerie et budgets glissants
Une gestion de trésorerie performante ne se limite pas au constat du passé : elle repose avant tout sur la capacité à anticiper les flux futurs. C’est là qu’interviennent les prévisions de trésorerie et les budgets glissants, qui permettent de projeter vos encaissements et décaissements sur plusieurs semaines ou mois. Dans un environnement économique incertain, ces outils de projection offrent un véritable radar financier, capable de détecter en amont les zones de tension et les opportunités de placement.
Rolling forecast à 13 semaines pour la liquidité court terme
Le rolling forecast à 13 semaines est devenu un standard pour la gestion de la liquidité court terme, notamment dans les entreprises industrielles et de services. Il consiste à projeter, semaine par semaine, l’évolution de votre trésorerie sur les trois prochains mois, en intégrant vos encaissements clients attendus, vos paiements fournisseurs planifiés, vos charges sociales et fiscales, ainsi que tout flux exceptionnel identifié. Chaque semaine, le prévisionnel est mis à jour en fonction des réalisations effectives et décalé d’une semaine supplémentaire.
Cette approche glissante présente deux avantages majeurs : elle maintient en permanence une vision à horizon suffisant pour sécuriser la liquidité, tout en restant suffisamment proche de l’opérationnel pour rester fiable. Vous pouvez ainsi anticiper un creux de trésorerie à S+8, par exemple, et engager à temps les actions correctrices : négociation d’un décalage de paiement, mobilisation d’une ligne de crédit court terme, ou accélération de certaines relances clients. En impliquant les équipes opérationnelles dans la construction de ce forecast, vous améliorez encore sa précision et son appropriation.
Scénarios probabilistes et analyses de sensibilité
Au-delà d’un scénario unique, de plus en plus de directions financières adoptent une approche probabiliste des prévisions de trésorerie. L’idée est de construire plusieurs scénarios (optimiste, central, pessimiste) et de mesurer l’impact de différentes hypothèses sur votre position de cash : variation du chiffre d’affaires, taux de recouvrement, hausse des coûts d’énergie, par exemple. Cette démarche d’analyse de sensibilité vous aide à répondre à des questions clés : « Que se passe-t-il si 10 % de mes clients paient avec 30 jours de retard ? », ou « Jusqu’où mes liquidités peuvent-elles absorber une baisse ponctuelle d’activité ? ».
En pratique, ces scénarios peuvent être modélisés dans un tableur avancé ou, mieux encore, dans un outil dédié intégrant des fonctions de simulation. Vous pouvez y associer des probabilités et définir des seuils d’alerte en cas de dérive vers le scénario défavorable. Cette vision prospective renforce votre capacité à prendre des décisions proactives : ajustement du plan d’investissement, renégociation des covenants bancaires, ou constitution d’un matelas de sécurité plus important sur certaines périodes. L’objectif n’est pas de prédire l’avenir avec exactitude, mais de vous y préparer.
Intégration des variables saisonnières et cycles d’activité
De nombreuses entreprises connaissent une forte saisonnalité de leurs flux de trésorerie : pics de vente à certaines périodes de l’année, charges fiscales concentrées sur quelques mois, ou cycles de production longs dans l’industrie. Ignorer ces effets revient à se priver d’une part essentielle de l’explication des écarts entre prévisionnel et réalisé. Intégrer ces variables saisonnières dans vos budgets glissants permet au contraire de lisser ces effets et de calibrer correctement vos besoins de financement.
Vous pouvez, par exemple, vous appuyer sur les données historiques des trois à cinq dernières années pour identifier les mois systématiquement excédentaires ou déficitaires en trésorerie. Ces informations serviront ensuite de base pour ajuster vos prévisions, en tenant compte des évolutions de contexte : croissance de l’activité, inflation, changement de modèle économique. En combinant cette approche avec une vision des cycles propres à votre secteur (construction, tourisme, agroalimentaire, etc.), vous obtenez un prévisionnel de trésorerie plus robuste, qui vous évite d’être surpris par des variations pourtant récurrentes.
Gestion des écarts et reforecast mensuel
Aucune prévision de trésorerie, même la mieux construite, ne correspondra exactement à la réalité. La clé d’un pilotage efficace réside donc dans la capacité à analyser rapidement les écarts entre prévisionnel et réalisé, puis à ajuster les hypothèses en conséquence. C’est tout l’objet du reforecast mensuel, qui consiste à actualiser vos prévisions sur la base des données réelles du mois écoulé et des nouvelles informations disponibles sur l’activité à venir.
Concrètement, vous comparez chaque mois vos flux réels (encaissements, décaissements, position de trésorerie) aux montants prévus, poste par poste : clients, fournisseurs, charges de personnel, fiscalité, etc. Vous identifiez les écarts significatifs, positifs comme négatifs, et cherchez à en comprendre les causes : retard de livraison, décalage de signature commerciale, hausse imprévue d’un poste de charge. Cette analyse permet de distinguer ce qui relève de la conjoncture ponctuelle de ce qui traduit une évolution structurelle de votre modèle.
Sur cette base, vous mettez à jour vos hypothèses de prévision pour les mois suivants : vous ajustez vos dates d’encaissement, revoyez vos profils de dépenses, intégrez de nouveaux investissements ou décalez certains projets. Le reforecast devient ainsi un rituel de pilotage qui aligne direction générale, finance et opérations autour d’une vision commune de la trajectoire de trésorerie. En période de volatilité accrue, certaines entreprises vont jusqu’à passer à un reforecast bimensuel, voire hebdomadaire, pour garder la main sur leur liquidité.
Stratégies d’optimisation du working capital
Une fois le suivi et la prévision de vos flux de trésorerie maîtrisés, la question suivante s’impose : comment libérer du cash sans dégrader l’activité ? C’est là qu’intervient l’optimisation du Working Capital, ou besoin en fonds de roulement. L’objectif est de réduire au minimum le capital immobilisé dans les stocks, les créances et les dettes d’exploitation, tout en conservant un niveau de service et de sécurité opérationnelle satisfaisant. Plusieurs leviers financiers et opérationnels peuvent être actionnés de manière complémentaire.
Dynamic discounting et escompte anticipé fournisseurs
Le dynamic discounting consiste à proposer à vos fournisseurs un paiement anticipé de leurs factures en échange d’une remise commerciale, dont le taux varie en fonction de la date de règlement. Plus vous payez tôt, plus l’escompte consenti est important. Cette approche peut sembler contre-intuitive pour votre trésorerie à court terme, puisque vous sortez le cash plus vite. Pourtant, elle présente un intérêt dès lors que vous disposez de liquidités excédentaires et que le taux de remise obtenu est supérieur à ce que vous rapporteraient ces fonds placés sur le marché.
À l’inverse, vous pouvez également mettre en place des programmes d’escompte commercial pour vos propres clients, en leur offrant une réduction en cas de paiement anticipé. Là encore, tout l’enjeu est de comparer le coût de la remise accordée au bénéfice de la réduction du DSO et du risque d’impayé. Une politique d’escompte bien calibrée, soutenue par une plateforme digitale permettant de gérer ces propositions de manière automatisée, devient un véritable outil d’optimisation de trésorerie, au même titre que les placements court terme ou l’arbitrage entre lignes de crédit.
Affacturage et solutions de supply chain finance
L’affacturage, ou factoring, permet de céder tout ou partie de vos créances clients à un factor, qui vous en verse immédiatement le montant (diminué d’une commission) et se charge ensuite du recouvrement. Cette solution de financement court terme libère rapidement de la trésorerie et sécurise votre cash-flow, en particulier si vous travaillez avec des clients grands comptes aux délais de paiement longs. Les offres d’affacturage se sont diversifiées, avec des modèles sans recours qui couvrent le risque d’impayé, ou des approches sélectives portant uniquement sur certaines factures.
Dans la continuité, les solutions de Supply Chain Finance (SCF) vont plus loin en impliquant vos partenaires commerciaux et vos banques dans une optimisation globale des flux. Par exemple, dans un schéma de reverse factoring, vous négociez avec votre banque un programme qui permet à vos fournisseurs d’être payés plus tôt, tandis que vous conservez un délai de règlement plus long. La banque se rémunère via une commission, mais l’opération peut rester gagnante pour tous si le coût du financement est inférieur au coût implicite des tensions de trésorerie. En structurant ces dispositifs, vous transformez votre chaîne d’approvisionnement en levier de financement plutôt qu’en simple centre de coûts.
Cash pooling et centralisation de trésorerie groupe
Pour les groupes multi-filiales, la centralisation de la trésorerie via des mécanismes de cash pooling permet de réduire significativement les besoins de financement externes. Le principe est simple : au lieu de laisser certaines entités en position de découvert pendant que d’autres disposent d’excédents sur leurs comptes, vous regroupez les soldes de trésorerie au sein d’un compte pivot, souvent logé dans la holding. Les découverts sont ainsi compensés par les surplus, ce qui diminue les intérêts débiteurs payés au groupe bancaire.
Deux grands modèles existent : le cash pooling physique, qui repose sur des virements effectifs entre comptes à la fin de chaque journée, et le cash pooling notionnel, qui se base sur une compensation d’intérêts sans déplacement réel de fonds. Le choix dépend de votre organisation, de vos contraintes juridiques et de la fiscalité locale. Quelle que soit l’option retenue, l’objectif reste le même : optimiser la position de cash consolidée du groupe et renforcer le rôle de la direction de trésorerie centrale comme véritable « banque interne » pour les filiales.
Négociation des conditions de paiement B2B
Enfin, l’un des leviers les plus structurants, mais aussi les plus sous-estimés, de l’optimisation du Working Capital réside dans la négociation des conditions de paiement B2B. En France comme en Europe, les délais légaux de paiement encadrent les pratiques, mais la marge de manœuvre reste importante dans de nombreux secteurs. Vous pouvez, par exemple, aligner autant que possible les délais accordés à vos clients sur ceux négociés avec vos fournisseurs, afin de limiter le décalage de trésorerie financé sur vos propres fonds.
La clé est de professionnaliser ces négociations : définir une politique de crédit claire par segment de clients, documenter les conditions standard et les dérogations acceptables, et former vos équipes commerciales à intégrer ces enjeux dans leurs discussions. Côté achats, vous pouvez privilégier les fournisseurs capables de proposer des conditions de paiement plus souples ou des modalités innovantes (consignation, VMI, etc.). Au final, chaque jour gagné sur un délai client ou obtenu sur un délai fournisseur se traduit par des milliers, voire des millions d’euros de trésorerie libérée à l’échelle d’un groupe. En combinant ces actions avec les outils et méthodes décrits précédemment, vous construisez pas à pas une gestion de trésorerie résiliente et orientée création de valeur.